Организационно-экономические основы обеспечения выживаемости предприятия. Смотреть страницы где упоминается термин выживание фирмы

Мысль о том, что стремление к поиску и реализации человеком смысла своей жизни представляет собой врожденную мотивационную тенденцию, присущую всем людям и являющуюся основным двигателем поведения и развития личности, принадлежит Виктору Франклу - создателю логотерапии, узнику концлагерей Освенцима и Дахау. Мотивация рассматривается психологом Гордоном Олпортом как состояние напряженности, которое при пассивном приспособлении ведет нас к поиску равновесия, покоя и удовлетворения, при активном личном стремлении речь идет не о снятии, а о создании напряжения для сопротивления равновесию.

Ценности – смысловые универсалии, уникальные для каждой личности, полученные путем обобщения типичных ситуаций, с которыми обществу или человечеству приходилось сталкиваться в истории. Содержательная характеристика и возможность позитивного осмысления лежат в плоскости ответов на три вопроса: что мы жизни даем, или ценности творчества, что мы берем от мира, или ценности переживания, и ценности отношения посредством позиции, которую мы занимаем по отношению к тому, что мы не в состоянии изменить . В исследовании причин снижения конкурентоспособности компаний американской промышленности на мировых рынках, проведенной в середине 80-х г. представителями Гарвардской школы бизнеса под руководством Брюса Скотта, рекомендовалось: “в полной мере осознать значение идеологического фактора для экономической эффективности национального хозяйства”. Именно идеология в любой фирме, как, впрочем, и в любой другой организации, отвечает на главный вопрос: “Зачем мы все этим занимаемся?”, - придавая организационной деятельности смысл.

На уровне фирмы или компании можно выделить четыре важные функции идеологии:

она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;
мобилизует персонал;
задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу;
формирует систему ценностей, позволяющую выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели .

Следствием того, что деидеологизированные организации не в состоянии не только эффективно развиваться, но и долго существовать вообще, является своеобразный “спрос на идеологию”, включая услуги консультантов, научных институтов, как, например, Республиканское государственное предприятие Институт экономических исследований Министерства экономики и торговли РК, а также квалифицированных менеджеров.

Крах организации идет по цепочке:

идеология – психология – социальные отношения – технологический уровень.

Что должно произойти с организацией, чтобы у нее появилась ясная потребность в идеологии? Во-первых, организация должна войти в кризис, во-вторых, она должна превратиться в сложную структуру. Мой практический опыт преодоления кризисов в деятельности журнала “АльПари” подтверждает радикальный вывод о том, что фирма вообще способна найти новый достойный смысл своего существования только в ситуации кризиса, угрожающего организационной и экономической гибелью. Не выстраданная в критической ситуации идеология остается набором сформулированных банальностей, не оказывающих позитивного воздействия. При нехватке ресурсов, времени и нестабильности внешней среды формализованная процедура принятия решений дает сбой, именно в этот момент разделяемая всеми идеология и преданность идее организации сплачивают всех ее членов. Измененная кризисом организация испытывает психологический и экономический подъем.

Рост и структурное усложнение компаний актуализирует потребность организации в идеологии. При достижении определенного уровня концентрации производства только идеология способна обеспечить успех в глобальной конкуренции. Интересен опыт корпорации Toyota, внедрившей разработанную Тайичи Оно знаменитую систему организации гибкого производства “канбан” . Сегодня на заводах Toyota, где каждый рабочий имеет право остановить конвейер, выпуск продукции составляет 100 процентов, напротив, на заводах массового производства, где конвейер остановить может только руководство, сборочные линии постоянно останавливаются, и не для устранения дефектов (они фиксируются в конце конвейера), а из-за координационных сбоев, таких как несвоевременные поставки комплектующих и т.п. Как следствие, выполнение плана на 90 процентов считается показателем хорошей организации производства. Возможно, одно из главных различий между массовым и гибким производством заключалось в их конечных целях. Массовые изготовители ставили ограниченную цель – получить “достаточно хорошую продукцию”. Идеология заключалась в том, что добиться большего можно лишь путем превышения стоимости или человеческих возможностей.

“Гибкие” производители поставили своей целью непрерывное совершенствование: постоянное снижение себестоимости, полное отсутствие дефектов, бесконечное разнообразие. Естественно, никто не достигал этих целей полностью, но стремление к совершенству явилось базой для следующих этапов развития.

За счет структурного усложнения организации достигается так называемый эффект синергических связей, которые при кооперированных (совместных) действиях независимых элементов системы обеспечивают увеличение общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же, но независимо действующих элементов. Следует отметить, что эффект синергических связей может быть как положительным, так и отрицательным.

Кризис и усложнение структуры приводят к необходимости изменения принципов функционирования организаций. Большинство выбирает путь саморазвивающихся (самообучающихся) организаций. Американскому консультанту Петеру Сенге принадлежит следующее определение: “Самообучающаяся организация – это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Такой организации недостаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать свое собственное будущее. Но творческое отношение к своему будущему невозможно без идеологии”.

Такой взгляд на организацию как саморазвивающуюся систему приводит к смене типа лидерства. На первый взгляд, в условиях, когда компания должна руководствоваться принципами или корпоративными интересами, лидер перестает быть, безусловно, главным участником процесса, но на самом деле роль его усиливается. Просто теперь объектом его управления становятся не столько сотрудники и структуры, сколько идеи и ценности организации, т. е. ее идеология.

Эти выводы верны для любой организации, в т. ч. и для целых государств. Главный редактор американского журнала “Форбс”, Стив Форбс, автор ряда реформационных инициатив администрации президента Буша, видит именно в идеологии успех США в мировой конкуренции. Среди главных ценностей американцев – личная свобода, возможность благодаря личной фантазии и предприимчивости, добиваться того, чего ты можешь, опираясь на свои собственные силы .

Вывод о том, что идеология является инструментом успешной реализации экономических задач, требует пристального внимания и изучения. В условиях конкурентной борьбы и отсутствия преимуществ в иных ресурсах, таких как деньги, технологии и т. д., идеология представляется главным ресурсом казахстанских предприятий и организаций. В современных условиях достижение экономического успеха упирается в способность оперировать раскрепощенным интеллектом, готовым создавать принципиально новые решения и технологии.

Список литературы

1. В. Франкл/ Человек в поисках смысла. М.: Прогресс, 1990.

2. Эксперт./ №39./ 2000. с. 31 – 35.

3. И. Урманов. Синергические связи как новая модель организации производства / Мировая экономика и международные отношения. / №3. 2000. с. 19 – 26.

4. Эксперт. / №20./ 2001. с. 29 – 35.

Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов.

Следует отметить, что стремление к самосохранению присуще не только крупным формациям, но и каждому отдельному человеку, и не

большим коллективам, в том числе и семье - ассоциативной организации малого размера.

Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.

Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.

Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материально-технической базы, технологии работы и т.д.), но и социально-психологические факторы. Сюда следует отнести характеристики профессиональной и психологической пригодности персонала к выполнению возложенных на них обязанностей, показатели общей психологической атмосферы в коллективе (отношение к руководству, конфликтность, способность работать в часто меняющихся или экстремальных условиях и т.д.).

Особую сложность представляет определение организационного потенциала звена управления, который в значительной мере зависит от многих показателей личности менеджера. Среди них инициативность, профессионализм, общая культура, коммуникабельность, организаторские способности, стремление к использованию новаций в управленческой деятельности и т.д. Опыт работы деловых организаций в условиях становления рыночной экономики показывает, что чаще всего ликвидация организаций связана не с экономическими или материальными причинами, а является следствием неэффективного менеджмента.

Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой. Первые годы становления рыночных отношений в России убедительно показали, насколько недолговечны организации, работающие только по принципу достижения максимальной прибыли. Процессы стабилизации рыночных отношений, развитие конкуренции, устойчивое деление рынка на сегменты, стабилизация цен привели к самоликвидации таких организаций. В настоящее время организации такого типа могут существовать лишь достаточно короткое время и только на новых сегментах рынка.

Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

В борьбе за самосохранение организации руководство фирмы должно принимать во внимание различные факторы внешней среды, представляющие угрозу жизнедеятельности организации.

Кратко охарактеризуем перечисленные в таблице факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации.

Международные факторы. К ним относятся взаимоотношения между государствами, соглашения по тарифам и торговле между странами, законодательные основы различных стран. Крупные и средние деловые организации, как правило, стремятся выйти на международный рынок. Поэтому они должны отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую меры по защите или расширению национального рынка. Многие меры могут быть не только запретительного (установление высоких таможенных пошлин на отдельные группы импортируемых товаров), но и поощрительного характера. Так, например, правительство Франции, с целью поощрения экспорта изделий легкой промышленности ввело 15% скидку на отпускные цены для товаров, вывозимых физическими лицами в другие страны с выплатой компенсации из средств госбюджета. В Финляндии при выезде из страны на границе возвращают НДС за товары, купленные иностранцами в местных магазинах.

Политические факторы. Это прежде всего государственный строй, законодательная и нормативная деятельность федерального правительства и органов местной власти, уровень правового регулирования экономической деятельности, состояние кредитной политики, протекционизм в таможенной политике.

Экономические факторы. Среди них темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, способность управления финансами на государственном уровне, условия предоставления кредитов, уровень цен, платежеспособность населения и предприятий, уровень безработицы в стране.

Рыночные факторы. Многочисленные факторы состояния рынка существенно влияют на работу деловой организации. Анализ спроса и предложения позволяет руководству вовремя предвидеть неблагоприятные ситуации, учитывать демографическую ситуацию, уровень конкуренции, емкость рынка и защищенность организации в рамках выбранного сегмента рынка. Изучение поведения конкурентов позволяет определить их цели и стратегию на рынке, что дает возможность деловой организации быть готовой к потенциальным угрозам со стороны недоброжелательных конкурентов.

Технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде может поставить организацию в условиях конкуренции в безнадежное положение. При анализе технологической внешней среды важно не упустить момент появления в ней нововведений. Для нынешнего этапа развития деловых отношений России характерно быстрое изменение в области технологий работы. В основном это связано с тем, что в последние годы расширились возможности использования новейших достижений передовых стран мира. Это не только технические новации, но и современные информационные технологии, новые технологии управления организациями, финансовыми потоками и т.д.

Социальные факторы. Эти факторы самым тесным образом связаны с тем, чему отдают предпочтение большие группы населения. В условиях экономической нестабильности именно они могут представлять заметную угрозу выживаемости организации. В настоящее время для России характерно заметное влияние таких факторов, как обостренные национальные чувства (покупать только отечественные товары, не покупать товары у лиц определенных национальностей и т.п.), неоднозначное отношение к предпринимательству, изменение общественных ценностей, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д. Составление списка потенциальных угроз существованию организации, анализ этих угроз и предварительная разработка сценариев поведения в экстремальных ситуациях значительно повышают шансы выживания деловой организации, стремящейся к самосохранению в условиях острой конкурентной борьбы, что, как показывает опыт солидных деловых организаций, вполне осуществимо.

Дэвид Хэнна, Максим Ильин, Георгий Мелик-Еганов пер. с англ. Владимира Кузина
Глава из книги «Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер "

Так и мы пытаемся плыть вперед, борясь с течением, а оно все сносит и сносит наши суденышки обратно в прошлое.
Скотт Фитцджеральд , «Великий Гэтсби»

Труднее создания в организации чего-то нового может быть лишь устранение чего-то старого.
Рассел Акофф

Люди покупают только две вещи - хорошие чувства и решение проблем.
Майкл Ле Боф

Когда начинают дуть ветры перемен, одни строят стены, а другие - ветряные мельницы.
Лао Цзы

Заключительный принцип кодекса выживания, который мы исследуем, - это принцип адаптации: корректируйте стратегию и перераспределяйте ваши ресурсы в ситуации внешних изменений, чтобы оставаться в верхней точке кривой жизненного цикла.

Второй закон термодинамики гласит, что системы неуклонно движутся к состоянию дезорганизации и смерти. Этот принцип справедлив для многих систем, но он не является управляющим законом существования организаций! Организации - единственные живые системы, которые могут оказаться неподвластны второму закону термодинамики. Организации способны пережить своих основателей. Однако, как мы узнали, исследуя жизненные циклы, сравнительно немногие организации реализуют этот потенциал. Почему же им бывает так трудно адаптироваться в ответ на изменяющиеся императивы рынка?

Стационарное состояние организации: обоюдоострое оружие

Один из принципов кодекса выживания - одновременно и благо, и проклятие для выживания организаций. Это принцип стационарного состояния: выживание обеспечивается за счет стационарных процессов, которые следуют проверенной функциональной процедуре. Стационарное состояние позволяет организации расходовать необходимую для достижения цели энергию, а также создавать резервы на трудные времена. Нестабильное состояние может принести результаты сегодня и одновременно привести к израсходованию всех резервов, в результате чего в экстренной ситуации мы окажемся без гроша в кармане. Поэтому стационарное состояние обеспечивает границы контроля, которые показаны на этом рисунке.

Обратите внимание, что система подает тревожные сигналы всякий раз, когда процесс выходит за контролируемые пределы. Силы, поддерживающие стационарное состояние, мобилизуются, чтобы скорректировать процесс и вернуть его в заданные рамки. Но что если на рынке происходят резкие изменения? Что если текущая цель и текущее стационарное состояние больше не соответствуют рынку?

Например, график стационарного состояния может представлять SONY на пике популярности ее портативного плеера Walkman. Затем Apple вывела на рынок свой iPod, и МР3-революция трансформировала рынок. Какой бы была судьба SONY, если бы она продолжила производить плееры Walkman» - пусть даже лучше, чем раньше? Продукт (а возможно, и сама компания) начали бы движение вниз по кривой жизненного цикла. Здесь показано, как выглядел бы график в такой ситуации.

С попытками работников SONY осваивать технологию МР3 система обращалась бы как с тем, что требует корректировки и возвращения обратно в известные границы. Вам наверняка приходилось слышать заявления людей, стремящихся защитить стационарное состояние от новшеств.

«Это новое изобретение - всего лишь модное увлечение. Оно не просуществует долго».
«Нам нужно улучшить наш маркетинг, чтобы показывать потребителям, почему наш товар по-прежнему лучше».
«Эта новинка может получить маленькую рыночную долю, но она не причинит нам ощутимого вреда».
«Глупо ожидать, что мы откажемся от нашей сегодняшней технологии и начнем все заново».
«Мы можем удержать рыночную долю, снизив цену».

Такой тип мышления порождает действия, защищающие сегодняшнее стационарное состояние: снижение цен на кареты, увеличение числа камней в механических часах (альтернатива часам с кварцевым генератором), использование привлекательной упаковки для нездоровых продуктов питания и производство более мощных приемных телевизионных антенн.

Системам требуется два типа обратной связи

В кибернетике (науке об общих законах управления в системах) рассматриваются два типа обратной связи, помогающие живым системам длительно поддерживать свое существование.

Обратная связь первого типа измеряет отклонение от цели и стационарного состояния, а обратная связь второго типа сообщает системе, что она должна отклониться от стационарного состояния, потому что ыживания изменилась цель. Обычно организации лучше используют обратную связь первого типа, чем второго. Пример трудностей с использованием обратной связи второго типа дает Kodak: он прочно держался за свое прошлое, связанное с производством фотопленки, и в течение ряда лет игнорировал сигналы о наступившей эпохе цифровой фотографии.

Только подумайте о реальных последствиях действия мощных сил, которые поддерживают стационарное состояние, но в действительности работают против выживания организации!

Услуги федеральной почтовой связи продолжают осуществляться по старинке, хотя они все больше вытесняются услугами, которые предоставляют Federal Express, United Parcel и интернет.
Компании продолжают выпускать бумажные ежедневники, хотя многие считают их слабой пародией на смартфоны или планшеты.
Видеокассеты и DVD продолжают бороться за жизнь, хотя все более устаревают из-за возможностей, предоставляемых интернетом.
Газеты сражаются за подписчиков с многочисленными электронными источниками, которые предоставляют через интернет ту же информацию, но намного быстрее и дешевле.

Для выживания в условиях рыночной турбулентности компании должны внимательнее изучать, что происходит во внешнем мире, и планировать соответствующую реакцию. Адекватный ответ на внешние изменения, переопределяющие цель системы, заключается в редизайне операционных параметров.

Обратите внимание, как на графике сдвинулись границы контроля стационарного состояния, для того чтобы лучше согласовываться с новой целью. Теперь организация приспособилась к формирующимся потребностям рынка.

Stora Enso: старейшая в мире промышленная компания

Stora Enso считается старейшей промышленной компанией в мире . Это яркий пример предприятия, которое всю свою историю успешно адаптировалось к изменяющимся внешним условиям.

В документе, датированном 1288 годом, впервые упоминается о Stora Kopperberg, шведском предприятии по добыче меди, находившемся под управлением шведской короны, высшего дворянства и иностранных купцов. В средние века эта компания поставляла медь, использовавшуюся в самых разных целях, главным образом для строительства кораблей и обшивки шпилей церковных колоколен в Европе. Stora вносила крупный вклад в развитие шведской экономики.

Веками, по мере изменения технологии и образа жизни людей, Stora успешно адаптировала свой бизнес: из горнодобывающего предприятия она превратилась в предприятие по производству целлюлозы, бумаги и изделий из дерева.

В 1998 году она объединилась с финской Enso Oyj и стала второй крупнейшей в мире компанией в целлюлозно-бумажной промышленности. На каждом из этапов адаптации Stora Enso пересматривала свою цель, находила новое стационарное состояние для производства новых товаров, мобилизовывала ресурсы, развивала сложные умения в новых видах бизнеса и стремилась к синергии с новыми партнерами, чтобы оставаться на пике жизненного цикла. Медные шахты, которыми владела Stora в XIII веке, давно исчерпаны, но компания по-прежнему жива, и 30 000 работников ее 85 предприятий на всех континентах продолжают вносить существенный вклад в повышение качества жизни многих из нас.

Как оседлать кривую жизненного цикла

Давайте рассмотрим, как ваша компания может оседлать кривую жизненного цикла, как это сделала Stora Enso. Прежде всего рассмотрим динамику жизненного цикла через призму процесса адаптации.

Эта S-образная кривая иллюстрирует связь принципов кодекса выживания с улучшением результатов работы организации. Некоторые компании проходят этот процесс один раз и затем годами продолжают двигаться вперед с минимальными изменениями. По мнению руководителей этих компаний, организационный дизайн - это процесс, который следует использовать в условиях кризиса или тогда, когда требуется новая стратегия. Следовательно, рассуждают они, достаточно хорошего менеджмента, чтобы справляться с возникающими проблемами.

Хорошего менеджмента, если он не согласован с кодексом выживания, недостаточно, о чем свидетельствует большое число компаний из списка Global 100, сдавших лидирующие позиции, и еще большее число компаний и брендов, которые со временем прекратили существование.

Как показывает график, если вы хотите, чтобы ваша компания оседлала кривую жизненного цикла, вы должны начать осваивать кодекс выживания, пройти весь путь до конца и повторять снова всякий раз, когда этого требуют условия рынка.

Организационная подготовка к адаптации

Одна из причин, по которым организации считают адаптацию трудной задачей, заключается в том, что за ее осуществление никто не несет прямой ответственности. Безусловно, исполнительный директор и команда топ-менеджеров должны уделять адаптации пристальное внимание, но ее необходимость легко упустить из виду, когда потребности работы «здесь и сейчас» и усилия по сохранению стационарного состояния отодвигают все остальное на задний план. Вспомните дискуссию из главы 7 о критериях установления границ в рабочих процессах. Фактор времени - одно из таких оснований. Чтобы поддержать надлежащее внимание к долговременным проблемам, часто требуется обособиться от людей, которые занимаются краткосрочными проблемами. Таким образом, в первую очередь следует решить вопрос о том, как организовать процесс адаптации.

Некоторые компании назначают ответственных за мониторинг условий внешнего мира и выработку рекомендаций по осуществлению необходимых действий. Считается, что внимание должно уделяться нескольким измерениям: маркетингу, исследованию потребителей, экономике рынка, технологиям производства товаров/услуг, операционной деятельности, юридическим вопросам и т. д. Специалисты часто объединяются в команду или команды, чтобы лучше взаимодействовать и придавать синергию устремлениям. В качестве одного из примеров можно привести Procter & Gamble, в которой имеется по две самостоятельных команды по разработке продукта для каждого из крупных брендов - таких как косметические салфетки Charmin. Одна команда управляет нынешним продуктом Charmin на рынке. Одновременно другая команда занимается разработкой продукта Charmin, которого вы не увидите в ближайшие пять лет. Это способ придать организации сложность (принцип № 5 кодекса выживания: способность одновременно управлять и сегодняшним, и завтрашним бизнесом).

Приняв решение о том, как структурировать работу по адаптации, нужно определить, что конкретно должны будут делать разные «игроки». В следующих разделах предлагаются подходы к ответу на этот вопрос.

Изменения в целях соответствия экологическому порядку

Задача в том, чтобы обеспечить последовательный мониторинг двух типов обратной связи:

соответствие результатов стратегии;
потребность в изменении самой стратегии.

Какие-то из уже рассмотренных инструментов могут оказаться полезными, чтобы получить обратную связь обоих типов. Система обратной связи от стейкхолдеров, система сбалансированных показателей и мониторинг коммерческих результатов полезны, поскольку помогают не сбиться с пути, ведущего к реализации стратегии. Кроме того, ответственные за изменения также могут анализировать обратную связь для поиска идей, позволяющих лучше удовлетворить адаптационные потребности организации.

Разумеется, существуют и специфические источники получения обратной связи второго типа, которые могут потребоваться вашей организации. Те, кому требуется обратная связь второго типа, могут дополнять обратную связь от потребителей информацией от не-потребителей.

В качестве примера приведу рассказ одной моей коллеги.

Энн недавно купила новый автомобиль-компакт. Вскоре ей позвонил сотрудник завода, на котором этот автомобиль был собран. Он задал Энн несколько вопросов о качестве новой машины и о том, удовлетворена ли она покупкой. Через несколько дней ей позвонил сотрудник Honda Motor Company.
«Миссис Грин, - сказал он, - несколько недель назад вы совершили пробную поездку на автомобиле Honda, но не купили его. Недавно вы приобрели новую машину, не так ли?»
«Да», - ответила Энн.

«Вы не возражаете, если я задам вам несколько вопросов о тестовой поездке на Honda и о вождении новой машины?»

Затем Энн попросили рассказать, что ей понравилась в новой машине. Во многом это напоминало первый звонок, полученный от производителя ее автомобиля. После этого ее спросили, что ей понравилось и не понравилось в автомобиле"Hond". Наконец был задан вопрос о том, что заставило ее отдать предпочтение новому автомобилю перед Honda.

Исследование, проведенное Honda, - хороший пример обратной связи второго типа: нужно выяснить, в чем действительно нуждаются ключевые стейкхолдеры в вашей отрасли, а не только то, что думают нынешние потребители о существующих товарах. Что, если бы Kodak и SONY собрали обратную связь на ранних этапах трансформации своих отраслей? Что могла бы узнать ваша компания, проведя аналогичные исследования сегодня?

Независимо от того, какая именно обратная связь потребуется компании, вам необходимо назначить сотрудников, отвечающих за регулярное обращение к источникам обратной связи первого и второго типов. Так обеспечивается мониторинг соответствия вашего предприятия существующей экосистеме стейкхолдеров как на сегодняшний момент, так и в будущем.

Адаптация стратегии

После знакомства с материалом предыдущего раздела становится очевидной потребность пристально рассмотреть вашу стратегию с учетом обратной связи и рекомендаций, которые вы могли получить. Я называю эту потребность «проверкой относительно стратегии».

Эффективная обратная связь сообщит вам о потребностях и возможностях, существующих на рынке. Определение приоритетных потребностей и возможностей и концентрация на них ваших будущих усилий - задачи стратегии. Что заставит устареть существующие стратегию, товары или услуги? Какие возможности вы могли бы использовать, чтобы усилить бизнес в будущем?

Одно из соображений, касающихся адаптации вашей стратегии, сформулировано экономистом Йозефом Шумпетером в виде динамической модели продвижения товара путем «проталкивания технологией» (Push) или «вытягивания рынком» (Pull).

Под «вытягиванием рынком» понимается динамика выявления потребностей и последующая организация исследований и разработок, производства и маркетинга нового товара для их удовлетворения. Путь от домашней музыкальной системы до МР3 - хорошая иллюстрация. Исследования показали, что люди хотели бы иметь возможность слушать музыку вне дома. Автомобильные стереосистемы отчасти удовлетворяли эту потребность, плеер Walkman еще больше расширил возможности меломанов, а МР3 превзошла две эти альтернативы, позволив людям слушать музыку в автомобиле, во время прогулки или занятий спортом - и все это с помощью всего одного устройства. Сегодня система МР3 получила повсеместное распространение.

«Проталкивание технологией» имеет другую динамику. Оно предполагает, что компания использует свое ноу-хау для создания нового товара, о котором не просил ее ни один потребитель. Никто не требовал одноразовых подгузников, пока Procter & Gamble не вывела на рынок Pampers. Исследователи P&G накопили опыт создания абсорбирующих материалов при производстве одноразовых косметических салфеток и бумажных полотенец. Кто-то предположил, что может иметься потребность и в одноразовых подгузниках. Так появились Pampers, и через несколько лет они стали незаменимыми во многих странах. Подобным же образом никто из потребителей не просил клейких закладок Post It. Легендарный исследователь из 3М, разрабатывавший новый клей, случайно создал полоски бумаги, которые можно было приклеивать к любой поверхности, отклеивать и снова приклеивать. Он решил, что у людей есть потребность в таких закладках. Никто не просил его, но теперь миллионы людей используют Post It в самых разных целях.

Когда вы будете оценивать свою стратегию, модель Шумпетера подскажет вам два хороших аналитических вопроса:

Какие потребности мы могли бы удовлетворять лучше, чем кто-либо другой?
Какие товары или услуги, которые мы могли бы производить с помощью наших умений и технологий, не требовались пока никому из потребителей, но могли бы быстро завоевать приверженцев?

Изучая рынок, чтобы понять, насколько соответствует ему ваша стратегия, не забывайте об исторических факторах, которые перемещали компании вверх и вниз в списке Global 100.

Новая технология: как она повлияет на нас? Чем она грозит? Какие открывает возможности?
Изменение экономических условий: как товары и услуги поведут себя на формирующемся глобальном финансовом рынке? Каковы будут обязательные требования к качеству, затратам и стоимости?
Поглощения и слияния: имеются ли потенциальные партнеры, слияние с которыми способно усилить нашу позицию на рынке? Имеются ли на рынке игроки, с которыми мы ни в коем случае не хотели бы объединяться?

Изменение рабочих процессов

Мы видели, как Stora Enso адаптировала линии своей продукции, чтобы задействовать новые виды бизнеса. Добыча меди требует технологий, отличных от технологий производства целлюлозы и бумаги. При таких трансформациях важно помнить о необходимости дизайна процессов обеспечения качества, которые ничем не уступали бы процессам признанных лидеров отрасли или новичков в данной товарной категории. Все характеристики такого дизайна, обсуждавшиеся нами выше, - свободно текущие процессы, минимизация числа переадресации работы от одного подразделения к другому, решение проблем в точке возникновения и обеспечение самодостаточности - применимы также и к новым направлениям бизнеса.

Стив Джобс и Стив Возняк выполнили большую домашнюю работу, прежде чем попытались создать Apple Computer. Чтобы создать свою модель производства, они установили партнерские отношения со многими экспертами отрасли и изучили, что делают другие компьютерные компании. С самого начала Apple применяла для выпуска продукции передовые технологии и оборудование, и рабочие процессы видоизменялись на протяжении многих лет по мере эволюции компьютеров и появления таких товаров, как iPod, iPhone и iPad.

Конкурентному рынку безразлично, являетесь вы опытным игроком или новичком в отрасли. Если вы пытаетесь конкурировать с помощью менее совершенных процессов, то пострадают даже самые лучшие товары. Если от вас требуются новые товары или услуги, то вам придется заплатить цену в виде дизайна процессов, которые позволят вам быть конкурентоспособными с первого дня в новом бизнесе.

Адаптация уровня сложности

Процесс адаптации должен коснуться и относящегося к кодексу выживания принципа сложности. Возможно, вашей организации понадобится освоить новые умения. Возможно, новые рабочие процессы потребуют других комбинаций навыков у ваших работников. Возможно, сотрудникам и подразделениям придется получить новые знания, чтобы работать самодостаточно в условиях новых процессов, а структуры команд, возможно, также придется изменить. Вот некоторые вопросы, которые стоит рассмотреть при адаптации к новым требованиям по сложности:

Какие умения нужно развить у работников? Кому необходимы эти умения?
Какие умения можно получить от партнеров? Требуется ли временное «вливание» технических и маркетинговых навыков или навыков стратегического анализа? Эти навыки нужны только для начального/переходного периода или же они требуются постоянно?
Какие навыки и экспертизу нужно получить от внешних экспертов, от других компаний и т. д.?
Какими способами можно использовать существующие компетенции в новых областях?
Какой «микс» навыков и какие ресурсы требуются новым организационным единицам, чтобы быть самодостаточными в повседневной деятельности?

Адаптация отношений с партнерами

Почетный профессор Дартмутского университета Джеймс Брайан Куинн любит говорить: «Если вы не делаете что-нибудь лучше всех в мире, то, делая это самостоятельно, вы отказываетесь от конкурентного преимущества». Это утверждение порождает несколько важных вопросов, имеющих отношение к адаптации и выживанию. По мере того как ваша корпорация адаптируется к новым экономическим условиям, новым технологиям, новым рынкам и культурам и к новым товарам и услугам, какой способности к адаптации вам следует ожидать от существующих ресурсов? Должен ли каждый вновь изобретать себя во всех измерениях? Или стоит воспользоваться выгодами партнерства с теми, кто уже достаточно силен в областях, которые вам необходимо освоить? Здесь нужно ответить на несколько вопросов, подобных тем, которые ставились в предыдущем разделе.

Не лучше ли установить партнерство с кем-то другим, чтобы получить умения, необходимые для победы на сегодняшнем (завтрашнем) рынке?
Можем ли мы превратить отношения с ключевыми стейкхолдерами из транзакционных в по-настоящему партнерские, как это сумела сделать компания Saturn?
Как научиться у тех, кто сегодня превосходит нас в том, что мы собираемся делать в будущем?

Ritz-Carlton начала формировать свой золотой стандарт обслуживания с того, что отправила своих руководителей на учебу в Университет Уолта Диснея. Disney, по-прежнему остающийся эталонной организацией с точки зрения обслуживания клиентов, передал свой опыт и стандарты Ritz-Carlton, который адаптировал формулу Disney к особенностям гостиничного бизнеса. Procter & Gamble изучала новые организационные принципы в университетах и в других корпорациях, чтобы разработать в конце 1960-х собственную «техническую концепцию» для производственных систем, формировавшихся на основе команд.

Исследовательские отделы во многих корпорациях поддерживают многолетние партнерские связи с университетами, чтобы быть в курсе новейших открытий в медицине и других естественных науках. Многие глобальные конкуренты налаживают партнерские отношения с местными экспертами по маркетингу, чтобы лучше понять местный рынок и культуру прежде, чем осваивать новый географический регион.

Как показывают эти примеры, партнерство в современном сложном мире может обеспечить более быстрые, менее затратные и, в конечном итоге, более эффективные решения для ваших предприятий, чем попытки освоить все это силами вашего персонала. Тщательно проанализируйте способы адаптации к новым требованиям рынка. Выберите партнеров, которые помогут вам оставаться в верхней точке кривой жизненного цикла. А главное, помните, что просто называть друг друга партнерами недостаточно. Успех приходит тогда, когда вы оба становитесь партнерами.

Усвоение унаследованного для формирования вашего наследия

В предыдущих главах мы рассмотрели, как Ritz-Carlton, Procter & Gamble, General Electric, Walmart, US Synthetic, Apple, Honda, Shell и другие компании создавали дизайн своих организаций в соответствии с кодексом выживания и собирали щедрый урожай. Руководители каждой из этих компаний унаследовали разные уровни эффективности производства, разные сильные стороны культуры, разные обязательства и стратегии. Они также унаследовали быстро меняющуюся динамику рынка, обусловленную экономическими кризисами, обострением глобальной конкуренции, появлением новых технологий и изменением запросов потребителей. Лидеры, достижениями которых мы восхищаемся, чьи товары и услуги мы покупаем сегодня, использовали все, что унаследовали от своих предшественников, реформировав свои компании таким образом, чтобы при любых изменениях они оставались в числе лучших. Их наследие не измеряется только величиной квартальной прибыли или годовых дивидендов. Их истинное наследие в том, что компании по-прежнему сохраняют ведущие позиции в конкурентной гонке.

Способность к адаптации лежит в основе выживания корпораций.

Эта способность требует введения в действие всех остальных принципов кодекса выживания. Чтобы выжить, вы должны:

приспосабливаться к эволюционирующим потребностям ваших ключевых стейкхолдеров;
разрабатывать (и корректировать) стратегию, которая является настолько мотивирующей, что ваши сотрудники инстинктивно стремятся к ее реализации;
проектировать высококачественные процессы, которые сформируют эффективное стационарное состояние;
мобилизовать ресурсы для выполнения всего, что необходимо для обеспечения удовлетворения потребностей стейкхолдеров;
развивать набор сложных навыков и самодостаточность, чтобы сотрудники и структурные единицы могли удовлетворить потребности системы в выживании;
развивать синергетические партнерства с ключевыми стейкхолдерами, чтобы добиваться более высоких результатов, чем те, которых вы могли бы достичь в одиночку;
постоянно измерять свои результаты относительно меняющихся потребностей рынка и снова начинать с первого пункта кодекса выживания, когда этого требует рынок.

Эти семь принципов понять нетрудно, труднее реализовать на практике. Лидеры, продемонстрировавшие верность им, не обладали какими-то исключительными управленческими способностями, но зато настойчиво изучали и применяли на практике все, что требуется делать для выживания в трудные времена.

В заключительной главе мы подробнее исследуем еще более великое наследие, оставленное этими лидерами и организациями.

Sweden: The oldest corporation in the world, Time Magazine, March 15, 1963. Прим. авт.

Американский социолог Т. Парсонс выявил четыре основных условия выживания организации во внешнем окружении, которые тесным образом связаны с функциями ее отдельных подсистем . Эту теорию Парсонса отражает рис. 8, где четыре подсистемы выживания составляют прямоугольник, на верхней стороне которого показаны подсистемы, ориентированные на внешнее окружение.

1. Подсистема адаптации. Эта подсистема управляет поступлением необходимых ресурсов из внешнего окружения в организацию и орга-низует сбыт и получение прибыли, должна ориентировать организацию по отношению к внешней среде и способствовать активному положительному обмену между отдельными единицами внешнего окружения и организацией. Парсонс полагает, что подсистема адаптации - это экономическая подсистема, так как основой выполняемой ею функции являются экономические контакты, действия и взаимодействия. Если подсистема не выполняет свою функцию, организация не может существовать вследствие нарушения баланса между входом и выходом ресурсов из системы.

2. Подсистема достижения целей - важнейшая системная единица организации, поскольку она мобилизует организационные ресурсы, активно воздействует на различные части внешней среды, ориентируя их на достижение основных организационных целей, путем координирующего воздействия соединяет все части организации в единое целое.

Данная подсистема действует в процессе входов в организацию, производимых внешним окружением, и переносит влияние на выходы. Здесь под входами понимаются внешние требования (к распределению благ, услуг, к регулированию поведения системных единиц) и поддержка (если внешней среде выгодна деятельность организации). Чтобы дефекты и конфликты в требованиях не привели к распаду организации из-за возникающей перегрузки, внедряются культурные нормы (кодексы, правила и т.д.) и система сторожей (регуляторов) в подразделениях организации. Поддержки фокусируются на двух аспектах де-ятельности подсистемы:1) поддержка целостности организации; 2) поддержка авторитетной власти руководства внутри организации. В соответствии с теорией Парсонса подсистема достижения целей является политической, или властной, подсистемой, основная функция которой внутри организации - это авторитетное (т.е. общепринятое или законное) распределение ценностей, под которыми понимаются все блага и ресурсы, имеющие значение для членов организации или связанных с ней элементов внешней среды.

Подсистемы на нижней стороне прямоугольника Парсонса (рис. 8) ориентированы на внутреннюю деятельность организации.

3-4. Подсистемы интеграции и латентности (поддержания образцов) целесообразно рассматривать вместе, так как процессы формирования этих подсистем схожи и на многих этапах характеризуются неразрывным единством. Эти подсистемы должны обеспечивать не только внутреннюю целостность организации как системы, но, что еще более важно, распределение функций между отдельными системными единицами, т.е. создание и поддержание в рабочем состоянии системы социальных ролей, а также сопряженности отдельных функций. Кроме того, подсистема поддержания образцов цементирует лояльность членов организации по отношению к организационным нормам и требованиям. На рис. 8 показаны основные компоненты процесса интеграции в системе и процесса формирования подсистемы поддержания образцов. Наиболее полная интеграция в организации, рассматриваемой как система, включает в себя: 1) идеологическую интеграцию, т.е. интеграцию в системе идеологических норм, составляющей неотъемлемый атрибут социального порядка в конкретной социальной группе; 2) интеграцию в системе социальных ролей, которые выражают функциональ-ные требования в данной организации; 3) интеграцию в системе культурных норм, узаконенных в ходе их применения в процессе организационной деятельности. При реализации полной интеграции каждое подразделение и каждый член организации органично входят в систему на правах системной единицы для выполнения определенной функции. Результатом успешной интеграции является сплоченная, устойчивая, эффективная организация, где усилия каждой системной единицы осу-ществляются строго в рамках их функций, а каждая функция оптимально соответствует целям не только отдельных системных единиц, но и организации как системы.

По мнению современного социолога Д. Истона , процесс интеграции в системе может протекать в три этапа, каждый из которых целесообразно представить как отдельный процесс.

1. Конформность - этап интеграции - достижение такого состояния включенных в систему объектов (социальных групп или отдельных индивидов), которое характеризуется их соглашением с системными требованиями (требованиями по отношению к членам организации) как законными.

На этом этапе происходит оценка нормативной базы системы в целом. Если этот этап проходит успешно, индивид или социальная группа принимают нормативную основу организации (например, способы социального контроля и распределения власти в организации), но в то же время согласие может быть чисто внешним, когда системные роли органично не сливаются с конкретными функциональными единицами. Обязательным условием формирования конформного поведения является признание членами организации релевантности ценностей социальной системы по отношению к их основным целям и потребностям, что накладывает определенные ограничения на их поведение. При таком виде интеграции на первом месте остаются личностные цели и потребности. В связи с этим конформ-ность должна основываться на доверии индивидов, входящих в социальную систему, к институциональным и корпоративным культурным нормам, регулирующим организационное поведение.

2. Мобилизация - этап, в ходе которого индивидами осуществляется идентификация с системными ролями, соответствующими статусному полю данной системы. Эти роли признаются значимыми и первостепенными, составляющими основу их деятельности. Этот уровень интеграции следует признать более высоким, так как члены организации ставят цели организации выше, чем личные цели.

Основной отличительной особенностью стадии мобилизации явля-ется то, что индивиды не просто соглашаются с собственными системными ролями, но и могут осуществлять символическое взаимодействие на уровне организации в целом, т.е. могут представлять себе и осваивать многие роли в организации, хотя реально выполняют только одну. Практически для выполнения требований мобилизации каждый работник должен символически проигрывать роли всех работников, с кото-рыми он вступает в ролевые контакты. В ходе символического взаимодействия происходит передача системно связанных ролевых символов для осуществления ролевого взаимодействия. Такое включение индивидов в организационные процессы позволяет им органично влиться в систему ролей организации, представлять себе все основные виды деятельности и значимость собственной роли. Мобилизация как часть интеграционного процесса в организации будет считаться успешной в том случае, если роли будут связаны между собой и могут функционировать в виде ролевой системы как единое целое.

В условиях организации мобилизация возможна как на чувственном, так и на рациональном уровнях. Мобилизация на чувственном уровне заключается в передаче ролевых и институциональных символов, позволяющих индивидам осуществлять групповые взаимодействия для достижения поставленных целей. Рациональная мобилизация сводится к передаче (в основном посредством обучения) организационных ролей, опосредованных системой. Чувственный и раци-ональный способы мобилизации взаимно дополняют друг друга, создавая возможности для идентификации членов организации с их системными ролями и установления функциональных связей внутри системы.

3. Консолидация - этап интеграции, в ходе которого происходит интернализация норм, включающих в себя институциональные и организационные поощрения и наказания, культурные ценности (составляющие особенности организационной культуры), ролевые требования и ожидания. Консолидация предполагает идентификацию индивидов по отношению к нормам своей социальной группы (организации или ее подразделению), появление ингрупповой причастности и ингруппового фаворитизма. Как и первые два этапа интеграции, консолидация осуществляется и на чувственном, и на рациональном уровнях. На чувственном уровне происходит усвоение всеми членами организации общих культурных ценностей, представляющих собой лицо организации, ее имидж. На рациональном уровне достигается полное усвоение и принятие членами организации системы поощрений и наказаний, что обеспечивает контроль за сохранением организационной культуры.

Как видно из рис. 8, все подсистемы, ответственные за выживание организации, связаны между собой. Так, если в организации отсутствует интеграция ее членов относительно организационных целей, члены организации теряют лояльность по отношению к системе поощрений и наказаний (поддержание образцов), вследствие чего невозможно эффективное применение властного воздействия (достижение целей) и в конечном итоге нарушается взаимодействие с внешней средой (адаптация).

О чем вы узнаете, прочитав эту статью? О том, какие тренды будут определять благополучие бизнес-организаций и их руководителей в ближайшем будущем, и что можно сделать уже сейчас, чтобы этим тенденциям не противостоять.

На каком языке говорит бизнес?

Говорят, специалисту, чтобы глубоко понять характер человека, достаточно изучить его индивидуальный язык: отследить наиболее часто употребляемые темы и слова. Характер бизнеса также определяют люди. Вчера они говорили только о техниках продаж и удовлетворенности клиентов. Языком бизнеса был язык торговца, предпринимателя. Сегодня бизнес стремится говорить на языке менеджера: с помощью этого языка описываются процессы, формируются показатели, оцениваются результаты. Завтрашний бизнес будет говорить на языке лидера. И этим языком станет язык систем.

О стратегиях и управленческих решениях

Мы неслучайно начали разговор с темы языка, поскольку именно язык определяет, какая информация будет попадать в зону восприятия человека и оказывать влияние на его решения. Значение управленческого решения – не только его качества, но самого факта наличия – недооценивается слишком часто.

Рассмотрим простую логическую цепочку: как образуется результат. Чтобы прийти к «основе» начнем с конца. Любому результату предшествует некое действие. Нет действия – нет результата. Далее. Что лежит в основе действия? Желание? Мотив? Увы, одного желания недостаточно. Решение – та основа, которая определяет результат.